Экономический анализ и контроллинг

Как самостоятельная функция управления он стал формироваться в крупных компаниях в середине прошлого века и обеспечил существенный эффект прежде всего через оптимизацию производственных программ с ориентацией на разные критерии в зависимости от условий функционирования предприятия – максимизацию объема продаж, рост прибыли, снижение издержек, экономию определенных видов ресурсов.

Поскольку в теории сложилось представление о трех концепциях контроллинга – учетной, информационной и аналитико-управленческой (координационной), то в зависимости от приоритета задач организации предпочтение отдается одному из подходов.

Однако практически аналитико-управленческая концепция является наиболее емкой, так как опирается на учетную и информационную, хотя первая в большей мере формирует методы оперативного контроллинга, а вторая – стратегического.

В массовом и крупносерийном производстве успешное развитие оперативного контроллинга связано с нормативным методом учета, в среднесерийном – с аналитическим позаказным методом учета, в единичном – с учетом и контролем за фактическими затратами и их отражением в сметах и бюджетах.

При развитии стратегического контроллинга решающее влияние на его эффективность оказывает своевременный учет внешней информации, в том числе информации о спросе на продукцию (работы и услуги), о конкурентах, научно-технической информации, о партнерах и т.п. Однако во всех концепциях контроллинга основное внимание направлено на обоснование управленческих решений по дальнейшему развитию производства или улучшению использования ресурсов.

Следовательно, для успешной реализации функции контроллинга необходимо, во-первых, сформировать систему целевых показателей, которые могут быть абсолютными, относительными или специально созданными интегральными, и, во-вторых, выявить причинно-следственные связи, т.е. провести те работы, которые составляют сущность экономического анализа. Отмеченное позволяет сделать вывод, что независимо от принятой концепции контроллинга экономический анализ является его неотъемлемой частью, т.е. интегрирует с этой функцией.

Вместе с тем в рамках контроллинга проводится сравнительный анализ возможных вариантов решений, поскольку контроллинг включает выбор определенного управленческого решения для последующей реализации. Это последний шаг, при котором проводится оценка реальности и «цены» предлагаемых вариантов решений, т.е. тех решений, которые приемлемы в сложившейся ситуации.

Наиболее активно контроллинг интегрирует с производственным анализом в процессе формирования ассортиментных программ. В этом случае, определив целевую функцию – максимум выпуска продукции, максимум полученной прибыли, минимум материальных или энергетических затрат, сравнивают варианты производственных программ с учетом сложившегося спроса или поступивших заявок (заключенных договоров).

При планировании программы в первую очередь в нее включаются заказы, в наибольшей степени соответствующие целевому показателю. При этом можно учитывать уровень рентабельности отдельных изделий или заказов, уровень маржинального дохода, величину постоянных затрат на 1 руб. выручки и др.

Однако наряду с факторами изменения финансовых результатов учитываются изменения основных факторов производства. Так, ведется контроль за тем, как при сформировавшейся производственной программе будут загружены имеющиеся работники, как изменится структура и общая величина материальных затрат.

Если приоритет отдается финансовым целевым показателям, то контроль за изменением использования факторов производства позволяет выявить относительную их экономию (высвобождение) или недостаток.

В первом случае целесообразно предусмотреть формы их загрузки – получение заказов по кооперации на временно свободных мощностях или передача отдельных операций (изготовление узлов и деталей) на другие объекты привлечение дополнительной рабочей силы или регулирование ее загрузки, например, направление на переподготовку, перестановка и т.п.

Существенно сложнее связь экономического анализа и контроллинга при стратегических разработках. Стратегический контроллинг связан в большей мере с координацией выполнения инвестиционных программ, инвестиционных проектов и стратегических планов.

Основная задача такого контроллинга состоит в своевременном выявлении отклонений от намеченных программ и оценке внешних условий, которые оказывают влияние на выбор стратегического решения, т.е. предполагают целесообразность его уточнения (появление новой научно-технической разработки, изменения условий на рынке, появление альтернативных источников материалов и т.п.).

Так, контролируя реализацию любого проекта или программы, необходимо выявить нарушение сроков ее исполнения, чему способствует сетевой анализ. Если выявляются задержки или опережения в выполнении отдельных заданий, важно определить их влияние на конечные сроки выполнения программы и в случае их изменения оценить дополнительные затраты, включая оценку санкций и утраченной выгоды.

Однако может сложиться ситуация, когда выявляется возможность сокращения сроков реализации программы при изменении состояния или методов организации работы. Если предприятие заинтересовано в этом и имеет соответствующие, возможности, то целесообразно провести корректировку программы.

В том случае, когда он является следствием случайных факторов, необходимо продумать источники их перекрытия; если они являются следствием просчетов проекта, то следует скорректировать его стоимость и гармонизировать ожидаемую эффективность от реализации проекта с реальной возможностью, но если такие изменения – следствие определенных долгосрочных тенденций, выявившихся после разработки проекта, или новой экономической ситуации, то целесообразно пересмотреть решение и учесть все вновь возникшие факторы.

Такое направление анализа уже связано не только с сравнением нескольких вариантов возможных решений, но и с широким изучением экономической ситуации, накоплением количественных изменений и переходом их в новое качество, выявлением принципиально новых направлений развития и т.п.

Это сформировало принципиально новое направление стратегического анализа, в котором прежде всего задействована внешняя информация, в том числе научно-техническая и внешнеэкономическая. Стратегический анализ базируется в большей мере на эвристических методах анализа – методе мозгового штурма, сценариев и организационно-деятельностных играх.

В результате стратегического контроллинга не столько проводится пересчет возможных результатов деятельности организации после реализации проекта, сколько выявляются новые тенденции, соотношения и т.п.

Стратегическое управление, стратегический контроллинг и как их звено – стратегический анализ – в настоящее время активно развиваются и становятся неотъемлемыми объектами экономической работы на предприятии.